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y 6) LOS SUICIDIOS EN EL CENTRO DE TRABAJO. El caso Mermot
Nota editorial. Concluimos esta saga de entregas sobre el caso de los suicidios en los centros de trabajo franceses. Se recuerda que el autor es nuestro amigo Pino Ferraris. El original está publicado en Francia - I suicidi sul posto di lavoro
Mermot es una pequeña ciudad-fábrica de Aquitania. En 1919 la Compañía de Mecánica aereonáutica del Oeste construyó sus instalaciones con barrios ajardinados para los empleados y escuelas técnicas de vanguardia. Generaciones de obreros especializados y técnicos de la ciudad de Mermot se fueron sucediendo en esta fábrica de revisiones generales y reparaciones concretas de aviones. En 1924 se convierte en una ciudad socialista. Una fuerte solidaridad de oficio, un sentido de pertenencia territorial y una orgullosa identidad de empresa caracterizaron un largo periodo de cohesión social. Ya en 1997 contaba con 655 empleados, cuarenta y tres eran mujeres. El importante desarrollo de la aviónica (sistemas electrónicos e informáticos de control del vuelo y navegación), con la introducción del control numérico en la producción mecánica de precisión en pequeños trozos han erosionado en parte la profesionalidad tradicional.
En 1995 se procede a una reorganización del trabajo orientada al producto, esto es, a la exigencia de una demanda que cada vez es más diferenciada y exigente de calidad y tiempos de ejecución. Se dispersan los viejos reagrupamientos profesionales, se exige una fuerte movilidad interna, una polivalencia de las tareas cada vez más insertas en una lógica de funcionamiento con intensos flujos. Todo ello hay que hacerlo cada vez más rápidamente mediante presiones al trabajo y decisiones improvisadas desde arriba. En otoño de 1995 una dura huelga intenta oponerse a la reestructuración. La resistencia obrera es derrotada. Los procesos de la nueva organización del trabajo siguen delante de manera cada vez más agobiante. El antiguo director autoritario es sustituido por un equipo de jóvencísimos managers (con un promedio de 31 años de edad) que vienen de fuera y de escuelas anglosajonas de management.
La fábrica está fuera de control: agresiones físicas y psicológicas entre los trabajadores, incremento muy elevado de los accidentes laborales y bajas por enfermedad, desmotivación del trabajo (depresiones, estrés …), niveles altos de absentismo y disgregación social. La manifestación más clamorosa de esta situación son cinco suicidios en el centro de trabajo y algunos intentos de suicidio entre mayo de 1997 y mayo del 98. La joven dirección tiene la sensación de perder el control de la situación. Hay fuertes repercusiones en el proceso productivo: problemas de tiempos de entrega y calidad. El responsable de recursos humanos, tras los suicidios, pide la intervención de la psicóloga del trabajo Florence Bégue. Que elaborará una encuesta que dura 18 meses. Obtiene la cooperación del médico del trabajo, del Comité de Seguridad e Higiene y el apoyo de los sindicatos. El profesor Cristophe Dejours es el referente científico.
En la primera entrevista con la dirección de la empresa se afronta con dificultad el argumento de que los suicidios son debidos a problemas personales de las personas más frágiles. “Los mánagers demuestran una sorprendente separación emotiva cuya consecuencia es una especie de congelación del pensamiento que les impide razonar sobre los hechos”. Concentrados sobre objetivos de planificación y gestión, todo su problema se reduce a volver a tomar las riendas lo más pronto posible, hacer desaparecer los síntomas del desorden sin afrontar las causas. Florence Bégue intgenta activar relaciones casi terapéuticas fuera de la empresa con aquellas personas que tienen dificultades psicológicas. Todas ellas evocan su angustia, el clima diario de sospecha y violencia. A través de estas reuniones se descubre la amplitud de la crisis que golpea la empresa. “Esto es una locura, esto es la jungla”. Un trabajador vuelve al trabajo, después de un periodo de crisis depresiva, y encuentra una cuerda con un lazo corredizo en su puesto de trabajo. Después de dos meses, la psicóloga investiga la distribución de las tareas. “Es extraordinario el contraste entre lo que emerge de las conversaciones particulares y lo que nos encontramos en los puestos de trabajo. El silencio es lo que prevalece. No existe rasgo visible de sufrimiento ni violencia, como si todo estuviese petrificado. El sentimiento de inseguridad, miedo y angustia omnipresente generan un replegamiento sobre ellos mismos, el aislamiento, la sospecha y la remoción”. Ni rastro de un mínimo indicio de movilización colectiva.
Se requieren seis meses para activar una discusión pública de estos problemas en un pequeño grupo de unos doce obreros. De este diálogo emerge que la reestructuración de los grupos estables de oficio ha tenido consecuencias de laceración del tejido humano. La reestructuración ha puesto patas arriba los tradicionales hábitos profesionales consolidadeos, la cultura “material” del trabajo, la ayuda recíproca y la trasmisión del saber hacer a las nuevas generaciones con las que ahora existe incomunicación y hostilidad. Se acusa al management de haber impuesto, en seco y mediante presiones y constricciones, unas recetas organizativas que funcionan sólo sobre el papel, fórmulas operativas abstractas que no tienen en cuenta a las personas ni con su realidad.
Es la muerte de la profesionalidad: un día se trabaja aquí, otro día se hace allá; después de un trozo de tarea tienes que pasar a otra. Sin la solidaridad del grupo profesional, la relación con la organización del trbajo se convierte en individual y, por ello, totalmente dependiente. Pero la organización técnica sin la cooperación social, totalmente troceada, hace aguas por todos los sitios. Se decide hacer un documento con el resultado de estas discuiones. Ese grupo de doce trabajadores se convierte en un grupo de investigación. Distribuyen el documento y se ponen a discutir con los compañeros. Otro grupo, al margen, empieza a moversa, son jefes intermedios. Al cabo de un año se presenta todo ello a la dirección de la empresa, los sindicatos y al Comité de Seguridad e Higiene. La psicóloga del trabajo apoya este documento.
En setiembre de 2009, en pleno escándalo France Télécom, se publica el informe –como ya se ha indicado-- del trabajo de campo de Florence Bègue en Marmot, acompañado de una reflexión general de Cristophe Dejour sobre la condición de trabajo y suicidio. El título del libro es “Suicide et travail: que faire? ” [PUF, Paris, settembre 2009] El estudioso del psicoanálisis del trabajo observa la secuencia de suicidios de obreros especializados, técnicos, funcionarios y enseñantes en el centro de trabajo –o dejando declaraciones que no dan lugar a dudas sobre el vínculo entre el trágico gesto y la condición de trbajo— como un fenómeno nuevo en los países occidentales que se manifiesta a partir de los años noventa del pasado siglo.
En los años 60 hubo oleadas de suicidios de trabajadores agrícolas ligados a la crisis y a las transformaciones del trabajo del campo y al éxodo rural. Fueron suicidios de obreros despedidos y desocupados. En el pasado funcionaban estrategias de defensa colectiva contra la dificultades personales en el trabajo. Se realizaron mediante importantes formas de coraje y resistencia al sufrimiento, al riesgo y a la fatiga. Hubo también formas intensas y constantes de solidaridad entre los compañeros de trabajo. Incluso en casos de depresión, la tendencia siempre fue evitar la manifestación de fragilidad psíquica en el centro de trabajo. Si alguna vez sucedía algún suicidio, ese trabajador ocultaba la relación entre su gesto y el trabajo. Por el contrario, hoy el suicida envía intencionadamente un mensaje inequívoco a su comunidad de trabajo.
Dejour destroza los inconsistentes y obstinados intentos de remover estos mensajes que atribuyen el suicidio a conflictos en la esfera privada o imputándolos a la fragilidad individual en la gestión del estrés laboral o recurriendo a la “fórumula mágica” de la causalidad multifactorial de los suicidios que reajusta la prelación en la incidencia de los diversos factores. El caso Mermot puede ser visto como un ejemplo concreto de lo que Dejours derine como “el giro managerial” que se difundió a partir de finales de los años ochenta.
Este giro managerial no se manifiesta no se manifiesta solo con la introducción de nuevos métodos de gestión de la producción y del trabajo sino que se concreta, sobre todo, en una afirmación radical de la primacía de la gestión como fulcro de la producción de valor que sustituye el sistema de valores tradicionalmente relacionados con el trabajo. El eslogan del “fin del trabajo” representa el término extrema del triunfo del momento gestional y la desvaloración del trabajo. De esta supremacía se desprende la legitimación de un feroz ataque a la organización del trabajo. Según Dejours, los sectores laborales profesionalizados (obreros especializados, técnicos, funcionarios, operadores cualificados de servicios) que representan los puntos de resistencia de los imperativos manageriales serían los más golpeados por el nuevo “giro managerial”. Síntoma de todo ello son los sujetos afectados por la oleada de suicidios en el puesto de trabajo.
En 1995 se procede a una reorganización del trabajo orientada al producto, esto es, a la exigencia de una demanda que cada vez es más diferenciada y exigente de calidad y tiempos de ejecución. Se dispersan los viejos reagrupamientos profesionales, se exige una fuerte movilidad interna, una polivalencia de las tareas cada vez más insertas en una lógica de funcionamiento con intensos flujos. Todo ello hay que hacerlo cada vez más rápidamente mediante presiones al trabajo y decisiones improvisadas desde arriba. En otoño de 1995 una dura huelga intenta oponerse a la reestructuración. La resistencia obrera es derrotada. Los procesos de la nueva organización del trabajo siguen delante de manera cada vez más agobiante. El antiguo director autoritario es sustituido por un equipo de jóvencísimos managers (con un promedio de 31 años de edad) que vienen de fuera y de escuelas anglosajonas de management.
La fábrica está fuera de control: agresiones físicas y psicológicas entre los trabajadores, incremento muy elevado de los accidentes laborales y bajas por enfermedad, desmotivación del trabajo (depresiones, estrés …), niveles altos de absentismo y disgregación social. La manifestación más clamorosa de esta situación son cinco suicidios en el centro de trabajo y algunos intentos de suicidio entre mayo de 1997 y mayo del 98. La joven dirección tiene la sensación de perder el control de la situación. Hay fuertes repercusiones en el proceso productivo: problemas de tiempos de entrega y calidad. El responsable de recursos humanos, tras los suicidios, pide la intervención de la psicóloga del trabajo Florence Bégue. Que elaborará una encuesta que dura 18 meses. Obtiene la cooperación del médico del trabajo, del Comité de Seguridad e Higiene y el apoyo de los sindicatos. El profesor Cristophe Dejours es el referente científico.
En la primera entrevista con la dirección de la empresa se afronta con dificultad el argumento de que los suicidios son debidos a problemas personales de las personas más frágiles. “Los mánagers demuestran una sorprendente separación emotiva cuya consecuencia es una especie de congelación del pensamiento que les impide razonar sobre los hechos”. Concentrados sobre objetivos de planificación y gestión, todo su problema se reduce a volver a tomar las riendas lo más pronto posible, hacer desaparecer los síntomas del desorden sin afrontar las causas. Florence Bégue intgenta activar relaciones casi terapéuticas fuera de la empresa con aquellas personas que tienen dificultades psicológicas. Todas ellas evocan su angustia, el clima diario de sospecha y violencia. A través de estas reuniones se descubre la amplitud de la crisis que golpea la empresa. “Esto es una locura, esto es la jungla”. Un trabajador vuelve al trabajo, después de un periodo de crisis depresiva, y encuentra una cuerda con un lazo corredizo en su puesto de trabajo. Después de dos meses, la psicóloga investiga la distribución de las tareas. “Es extraordinario el contraste entre lo que emerge de las conversaciones particulares y lo que nos encontramos en los puestos de trabajo. El silencio es lo que prevalece. No existe rasgo visible de sufrimiento ni violencia, como si todo estuviese petrificado. El sentimiento de inseguridad, miedo y angustia omnipresente generan un replegamiento sobre ellos mismos, el aislamiento, la sospecha y la remoción”. Ni rastro de un mínimo indicio de movilización colectiva.
Se requieren seis meses para activar una discusión pública de estos problemas en un pequeño grupo de unos doce obreros. De este diálogo emerge que la reestructuración de los grupos estables de oficio ha tenido consecuencias de laceración del tejido humano. La reestructuración ha puesto patas arriba los tradicionales hábitos profesionales consolidadeos, la cultura “material” del trabajo, la ayuda recíproca y la trasmisión del saber hacer a las nuevas generaciones con las que ahora existe incomunicación y hostilidad. Se acusa al management de haber impuesto, en seco y mediante presiones y constricciones, unas recetas organizativas que funcionan sólo sobre el papel, fórmulas operativas abstractas que no tienen en cuenta a las personas ni con su realidad.
Es la muerte de la profesionalidad: un día se trabaja aquí, otro día se hace allá; después de un trozo de tarea tienes que pasar a otra. Sin la solidaridad del grupo profesional, la relación con la organización del trbajo se convierte en individual y, por ello, totalmente dependiente. Pero la organización técnica sin la cooperación social, totalmente troceada, hace aguas por todos los sitios. Se decide hacer un documento con el resultado de estas discuiones. Ese grupo de doce trabajadores se convierte en un grupo de investigación. Distribuyen el documento y se ponen a discutir con los compañeros. Otro grupo, al margen, empieza a moversa, son jefes intermedios. Al cabo de un año se presenta todo ello a la dirección de la empresa, los sindicatos y al Comité de Seguridad e Higiene. La psicóloga del trabajo apoya este documento.
En setiembre de 2009, en pleno escándalo France Télécom, se publica el informe –como ya se ha indicado-- del trabajo de campo de Florence Bègue en Marmot, acompañado de una reflexión general de Cristophe Dejour sobre la condición de trabajo y suicidio. El título del libro es “Suicide et travail: que faire? ” [PUF, Paris, settembre 2009] El estudioso del psicoanálisis del trabajo observa la secuencia de suicidios de obreros especializados, técnicos, funcionarios y enseñantes en el centro de trabajo –o dejando declaraciones que no dan lugar a dudas sobre el vínculo entre el trágico gesto y la condición de trbajo— como un fenómeno nuevo en los países occidentales que se manifiesta a partir de los años noventa del pasado siglo.
En los años 60 hubo oleadas de suicidios de trabajadores agrícolas ligados a la crisis y a las transformaciones del trabajo del campo y al éxodo rural. Fueron suicidios de obreros despedidos y desocupados. En el pasado funcionaban estrategias de defensa colectiva contra la dificultades personales en el trabajo. Se realizaron mediante importantes formas de coraje y resistencia al sufrimiento, al riesgo y a la fatiga. Hubo también formas intensas y constantes de solidaridad entre los compañeros de trabajo. Incluso en casos de depresión, la tendencia siempre fue evitar la manifestación de fragilidad psíquica en el centro de trabajo. Si alguna vez sucedía algún suicidio, ese trabajador ocultaba la relación entre su gesto y el trabajo. Por el contrario, hoy el suicida envía intencionadamente un mensaje inequívoco a su comunidad de trabajo.
Dejour destroza los inconsistentes y obstinados intentos de remover estos mensajes que atribuyen el suicidio a conflictos en la esfera privada o imputándolos a la fragilidad individual en la gestión del estrés laboral o recurriendo a la “fórumula mágica” de la causalidad multifactorial de los suicidios que reajusta la prelación en la incidencia de los diversos factores. El caso Mermot puede ser visto como un ejemplo concreto de lo que Dejours derine como “el giro managerial” que se difundió a partir de finales de los años ochenta.
Este giro managerial no se manifiesta no se manifiesta solo con la introducción de nuevos métodos de gestión de la producción y del trabajo sino que se concreta, sobre todo, en una afirmación radical de la primacía de la gestión como fulcro de la producción de valor que sustituye el sistema de valores tradicionalmente relacionados con el trabajo. El eslogan del “fin del trabajo” representa el término extrema del triunfo del momento gestional y la desvaloración del trabajo. De esta supremacía se desprende la legitimación de un feroz ataque a la organización del trabajo. Según Dejours, los sectores laborales profesionalizados (obreros especializados, técnicos, funcionarios, operadores cualificados de servicios) que representan los puntos de resistencia de los imperativos manageriales serían los más golpeados por el nuevo “giro managerial”. Síntoma de todo ello son los sujetos afectados por la oleada de suicidios en el puesto de trabajo.
El análisis del psicoanalista del trabajo se concentra en la “psicodinámica del reconocimiento desestabilizado de la gestión”. El reconocimiento de la calidad del trabajo es uno de los factores de la salud mental del trabajador. La confirmación en el tiempo de este reconocimiento de la calidad del “hacer” se convierte en un juicio sobre el “ser” del trabajador. Esto vale sobre todo parea aquellos trabajadores fuertemente empeñados en dar una contribución a la calidad de la empresa. Pasa, así, a valorar los devastantes efectos que tienen los métodos de gestión basados en la valoración individualizada de los resultados del trabajo. Dejours contesta que la valoración de los “resultados” pueda corresponder a una medida de la efectiva contribución laboral de la persona. No existe ninguna relación proporcional entre trabajo y resultados del trabajo porque hoy es cada vez más difícil medir el tiempo psicológico y mental que el asalariado consagra a su trabajo ya sea para adquirir o ejercer nuevas competencias. Por otra parte, la valoración individualizada, sobre todo cuando está ligada a un sistema de gratificaciones y de estigmatizaciones, induce a un concurrencia difusa, a un clima de rivalidad, comportamientos desleales, relaciones de desconfianza que atacan el corazón de todo sistema de cooperación y solidaridad en el trabajo. La soledad, la indiferencia de los otros en el ámbito laboral representan una experiencia atroz que puede explicar el incremento de los suicidios.
“La ausencia de reacciones colectivas inmediatamente después del suicidio –escribe Dejours-- puede tener consecuencias desastrosas. ¿Se puede reemprender el trabajo normalmente tras el espectáculo del suicidio? ¿Qué significa el silencio? Cuando el suidicio es una acusación, en tanto que indica que el trabajo es la causa de la tragedia, la ausencia de reacción significa, de hecho, que no habrá nadie para interpretar el mensaje, que no se hará nada para cambiar la organización del trabajo que ha generado el suicidio. “Esta ausencia representa no sólo un jaque mate cultural, sino sobre todo un error práctico. Concluye Dejours: “Lo que hay que poner en marcha tras el suicidio es pasar a la fase fundamental que consiste en reconstruir la capacidad de los trabajadores de pensar de modo completo y radical su trabajo a partir de la experiencia que tienen de las formas actuales del trabajo”. Hay que abatir la tiranía del momento managerial y rehacer la confianza en la capacidad de los trbajadores en sí mismos y en su capacidad de orientar las transformaciones de la organización del trabajo, reconstruyendo nuevas formas de trabajar y vivir juntos.
“La ausencia de reacciones colectivas inmediatamente después del suicidio –escribe Dejours-- puede tener consecuencias desastrosas. ¿Se puede reemprender el trabajo normalmente tras el espectáculo del suicidio? ¿Qué significa el silencio? Cuando el suidicio es una acusación, en tanto que indica que el trabajo es la causa de la tragedia, la ausencia de reacción significa, de hecho, que no habrá nadie para interpretar el mensaje, que no se hará nada para cambiar la organización del trabajo que ha generado el suicidio. “Esta ausencia representa no sólo un jaque mate cultural, sino sobre todo un error práctico. Concluye Dejours: “Lo que hay que poner en marcha tras el suicidio es pasar a la fase fundamental que consiste en reconstruir la capacidad de los trabajadores de pensar de modo completo y radical su trabajo a partir de la experiencia que tienen de las formas actuales del trabajo”. Hay que abatir la tiranía del momento managerial y rehacer la confianza en la capacidad de los trbajadores en sí mismos y en su capacidad de orientar las transformaciones de la organización del trabajo, reconstruyendo nuevas formas de trabajar y vivir juntos.
Radio Parapanda. El texto íntegro (no por entregas) se encuentra en LOS SUICIDIOS EN EL CENTRO DE TRABAJO. El caso de France Télecom
Font:
José Luis López Bulla
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