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(3) LOS SUICIDIOS EN EL CENTRO DE TRABAJO. El caso de Télécom France
Pino Ferraris
Debemos dedicar un poco de espacio a la reciente historia de la gran empresa francesa de telecomunicaciones si queremos entender el motivo de la gran relevancia que han tenido los sucesos del verano de 2009, de por qué se ha convertido en un escándalo social.
France Télécom es una de las más grandes y prestigiosas empresas francesas. Hoy cuenta con 102 mil empleados en la metrópoli y 70 mil en el extranjero. En 1993, cuando finalizó el proceso de privatización, los empleados en Francia eran 140 mil (6).
La renovación y extensión de la telefonía en Francia llegaron a Francia con un relativo retraso. En los años 70 del siglo pasado el Estado realizó imponentes e renovadoras inversiones en las telecomunicaciones, confiando a France Télécom la misión nacional de construir y gestionar una nueva red de comunicaciones de servicio público tecnológicamente avanzada. Debía ser el sistema nervioso de un ambicioso proyecto de los franceses a la sociedad de la información. La experiencia de Minitel, realizada por Télécom France, representa el primer intento de realizar un sistema de informática distribuida anterior a la difusión del ordenador personal e Internet.
Dineros públicos y alta tecnología con una estrategia de tipo industrial y orientada al servicio público. Empresa modelo de integración social. Empleados altamente cualificados, puesto de trabajo fijo, salarios más elevados de la media nacional. En el transcurso de poco más de un decenio la situación canvia totalmente: FT se convierte en una empresa privada trasnacional con una gestión orientada prevalentemente hacia una estrategia financiera y comercial. Las condiciones de trabajo se degradan de manera impresionante hasta el punto de ser conocida en los periódicos nacionales e internacionales como “la empresa que asesina” en la que ha explotado la “moda” (esta es la cínica definición del Presidente de la compañía) de los suicidios en el puesto de trabajo.
Ordenador personal, Internet, telefonía móvil, competencia internacional implican a los mercados y las tecnologías de la comunicación. En 2004 la mayoría del capital social es privado (el Estado conserva el 27 por ciento de las acciones). En ese mismo año Didier Lombard es presidente y administrador delegado y lanza una agresiva política de mercado tanto en el interior como en el extranjero. La empresa se diversifica hacia la telefonía móvil (Orange) y hacia los servicios de Internet al tiempo que se aventura en una política financiaria y de compras en el exterior no siempre prudente. Contemporáneamente, Didier adopta una agresiva política de personal que destroza y desestabiliza las relaciones sociales en la empresa. Eso ocurre durante unos dos años.
En primer lugar, asignando de manera unilateral a los empleados unos objetivos individuales en vez de proponer que de modo conjunto con autonomía (copin with), bajo un estrecho control informático de las modalidades operativos y sus resultados. En segundo lugar, la aplicación del Time-To-Move, o sea, “hay que moverse”. Lo que tiene un doble significado: acelerar los ritmos de trabajo y la movilidad interna forzoso, ya sea de tipo funcional (nuevos trabajos y nuevos roles), ya sea de tipo geográfico (trasladarlos a otro centro de trabajo). En la mayor parte de los casos se trata de una movilidad “para abajo” (descualificación o traslado a sedes incómodas), todo ello gestionado de manera discrecional por los dirigentes empresariales y ligado a la verificación de resultados individuales. El entrecruce de estas dos líneas de acción está destinado a crear un clima de competición individual, de inseguridad, de tensiones psicológicas y frustraciones entre los empleados. Un ingeniero electrónico especializado en sistemas de conmutación puede ser trasladado, a sus 51 años, a una división comercial.
La gran mayoría de los empleados de TF conserva el estatuto de “funcionario” y, por tanto, una relación de trabajo estable. Esta situación genera efectos perversos en una empresa que quiere reducir, a toda costa, personal. Utilizando los poderes discrecionales de la gestión de la condición de trabajo, la dirección reduce el número de trabajadores mediante un sitemático mobbing. Durante los años 2007 y 2008 la empresa ha conseguido cerca de 20.000 “despidos voluntarios”. Esta bienio ha sido también el de la mayor movilidad interna: 14.000 traslados forzados.
En 2007 FT alcanza el punto máximo del beneficio neto de toda sus historia (6.3 millardos de euros), en el 2008 alcanza su mayor cifra de negocio (53 millardos), aunque flexiona el beneficio neto. Simultáneamente explota la “moda” de los suicidios en el puesto de trabajo. El divorcio lacerante entre los beneficios de la empresa y el coste del sufrimiento humano es agobiante. Se rompe en la opinión pública de los franceses la imagen de “su” Télécom, modelo de servicio público y cohesión social.
En el otoño de 2009 se incumplen los contratos por parte de los privados con TF. El balance de 2009, respecto al año anterior, registra una nueva flexión del beneficio neto (- 6,4), pero por vez primera se produce también una caida del volumen de negocios ( - 1,8 %). Es una respuesta de los usuarios a los 32 suicidios en el trabajo. Los empleados no responden: no se convocan huelgas. En el imaginario cinematográfico tenemos una antigua y célebre referencia sobre el suicidio en el trabajo, el del obrero Stronghin, injustamente acusado de hurto en una fábrica de San Petesburgo donde se produce una respuesta de los trabajadores: La Huelga , que es el título del primer film de Eisenstein, en 1925.
En la secuencia de estos suicidios tan impresionantes de TF no se produce ninguna respuesta colectiva. Y eso no depende solamente de la desorientada prudencia y gran debilidad del sindicalismo francés. En la producción de esa parálisis concurren profundas razones que afectan a los trabajadores “supervivientes”: divisiones, sentido de culpa, fuga de un mensaje ansiógeno …
Los grandes sindicatos nacionales, CGT y CFDT, no han sido los protagonistas en la “crisis de los suicidios” de la TF. El sindicato que se ha demostrado más viva en esta empresa ha sido CGC (Confederación General de Cuadros) (7) que allí es mayoritaria. Sobre todo su grupo más militante (telefonía móvil) organizó en 2007 un “Observatorio del stréss y la movilidad forzosa” que, por Internet, alertaba a los empleados de la empresa. Esta iniciativa, que empezaba a tener éxito, fue anulada por la empresa. En 2009, 20 médicos de la empresa presentan la dimisión afirman que su presencia en la empresa es incompatible con la deontología profesional. La cadena de suicidios que se verifican en la primera mitad de setiembre acentúa la presión de los media sobre la empresa.
6) www. France Télécom,fr e www. Wikipédia France Télécom 8 Bilan social.
7) La CGC (Confederación General de Cuadros) era considerada hasta el último decenio un sindicato de derechas y corporativo. A principios del nuevo ha conocido un giro radical y militante. El mayor porcentaje de sus afiliados son ingenieros.
France Télécom es una de las más grandes y prestigiosas empresas francesas. Hoy cuenta con 102 mil empleados en la metrópoli y 70 mil en el extranjero. En 1993, cuando finalizó el proceso de privatización, los empleados en Francia eran 140 mil (6).
La renovación y extensión de la telefonía en Francia llegaron a Francia con un relativo retraso. En los años 70 del siglo pasado el Estado realizó imponentes e renovadoras inversiones en las telecomunicaciones, confiando a France Télécom la misión nacional de construir y gestionar una nueva red de comunicaciones de servicio público tecnológicamente avanzada. Debía ser el sistema nervioso de un ambicioso proyecto de los franceses a la sociedad de la información. La experiencia de Minitel, realizada por Télécom France, representa el primer intento de realizar un sistema de informática distribuida anterior a la difusión del ordenador personal e Internet.
Dineros públicos y alta tecnología con una estrategia de tipo industrial y orientada al servicio público. Empresa modelo de integración social. Empleados altamente cualificados, puesto de trabajo fijo, salarios más elevados de la media nacional. En el transcurso de poco más de un decenio la situación canvia totalmente: FT se convierte en una empresa privada trasnacional con una gestión orientada prevalentemente hacia una estrategia financiera y comercial. Las condiciones de trabajo se degradan de manera impresionante hasta el punto de ser conocida en los periódicos nacionales e internacionales como “la empresa que asesina” en la que ha explotado la “moda” (esta es la cínica definición del Presidente de la compañía) de los suicidios en el puesto de trabajo.
Ordenador personal, Internet, telefonía móvil, competencia internacional implican a los mercados y las tecnologías de la comunicación. En 2004 la mayoría del capital social es privado (el Estado conserva el 27 por ciento de las acciones). En ese mismo año Didier Lombard es presidente y administrador delegado y lanza una agresiva política de mercado tanto en el interior como en el extranjero. La empresa se diversifica hacia la telefonía móvil (Orange) y hacia los servicios de Internet al tiempo que se aventura en una política financiaria y de compras en el exterior no siempre prudente. Contemporáneamente, Didier adopta una agresiva política de personal que destroza y desestabiliza las relaciones sociales en la empresa. Eso ocurre durante unos dos años.
En primer lugar, asignando de manera unilateral a los empleados unos objetivos individuales en vez de proponer que de modo conjunto con autonomía (copin with), bajo un estrecho control informático de las modalidades operativos y sus resultados. En segundo lugar, la aplicación del Time-To-Move, o sea, “hay que moverse”. Lo que tiene un doble significado: acelerar los ritmos de trabajo y la movilidad interna forzoso, ya sea de tipo funcional (nuevos trabajos y nuevos roles), ya sea de tipo geográfico (trasladarlos a otro centro de trabajo). En la mayor parte de los casos se trata de una movilidad “para abajo” (descualificación o traslado a sedes incómodas), todo ello gestionado de manera discrecional por los dirigentes empresariales y ligado a la verificación de resultados individuales. El entrecruce de estas dos líneas de acción está destinado a crear un clima de competición individual, de inseguridad, de tensiones psicológicas y frustraciones entre los empleados. Un ingeniero electrónico especializado en sistemas de conmutación puede ser trasladado, a sus 51 años, a una división comercial.
La gran mayoría de los empleados de TF conserva el estatuto de “funcionario” y, por tanto, una relación de trabajo estable. Esta situación genera efectos perversos en una empresa que quiere reducir, a toda costa, personal. Utilizando los poderes discrecionales de la gestión de la condición de trabajo, la dirección reduce el número de trabajadores mediante un sitemático mobbing. Durante los años 2007 y 2008 la empresa ha conseguido cerca de 20.000 “despidos voluntarios”. Esta bienio ha sido también el de la mayor movilidad interna: 14.000 traslados forzados.
En 2007 FT alcanza el punto máximo del beneficio neto de toda sus historia (6.3 millardos de euros), en el 2008 alcanza su mayor cifra de negocio (53 millardos), aunque flexiona el beneficio neto. Simultáneamente explota la “moda” de los suicidios en el puesto de trabajo. El divorcio lacerante entre los beneficios de la empresa y el coste del sufrimiento humano es agobiante. Se rompe en la opinión pública de los franceses la imagen de “su” Télécom, modelo de servicio público y cohesión social.
En el otoño de 2009 se incumplen los contratos por parte de los privados con TF. El balance de 2009, respecto al año anterior, registra una nueva flexión del beneficio neto (- 6,4), pero por vez primera se produce también una caida del volumen de negocios ( - 1,8 %). Es una respuesta de los usuarios a los 32 suicidios en el trabajo. Los empleados no responden: no se convocan huelgas. En el imaginario cinematográfico tenemos una antigua y célebre referencia sobre el suicidio en el trabajo, el del obrero Stronghin, injustamente acusado de hurto en una fábrica de San Petesburgo donde se produce una respuesta de los trabajadores: La Huelga , que es el título del primer film de Eisenstein, en 1925.
En la secuencia de estos suicidios tan impresionantes de TF no se produce ninguna respuesta colectiva. Y eso no depende solamente de la desorientada prudencia y gran debilidad del sindicalismo francés. En la producción de esa parálisis concurren profundas razones que afectan a los trabajadores “supervivientes”: divisiones, sentido de culpa, fuga de un mensaje ansiógeno …
Los grandes sindicatos nacionales, CGT y CFDT, no han sido los protagonistas en la “crisis de los suicidios” de la TF. El sindicato que se ha demostrado más viva en esta empresa ha sido CGC (Confederación General de Cuadros) (7) que allí es mayoritaria. Sobre todo su grupo más militante (telefonía móvil) organizó en 2007 un “Observatorio del stréss y la movilidad forzosa” que, por Internet, alertaba a los empleados de la empresa. Esta iniciativa, que empezaba a tener éxito, fue anulada por la empresa. En 2009, 20 médicos de la empresa presentan la dimisión afirman que su presencia en la empresa es incompatible con la deontología profesional. La cadena de suicidios que se verifican en la primera mitad de setiembre acentúa la presión de los media sobre la empresa.
6) www. France Télécom,fr e www. Wikipédia France Télécom 8 Bilan social.
7) La CGC (Confederación General de Cuadros) era considerada hasta el último decenio un sindicato de derechas y corporativo. A principios del nuevo ha conocido un giro radical y militante. El mayor porcentaje de sus afiliados son ingenieros.
Font:
José Luis López Bulla
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