Durant les properes setmanes, els hi presentaré una sèrie de posts amb la intenció d'afavorir el debat sobre els efectes i les causes del projecte temàtic. Em basaré en la bibliografia extensa sobre el tema i, especialment, en els treballs del millor expert europeu en parcs temàtics, el professor de la URV i amic meu, Salvador Anton. Obro el foc amb una reflexió sobre el model d'innovació de Port Aventura i el paper de Barcelona World en aquesta estratègia. Em segueixen?.

Els grans parcs temàtics han esdevingut sight seens, és a dir, espais obligats per a la visita en el seu àmbit d'influència. Des dels seus inicis, Port Aventura va situar-se en l'imaginari català i també estatal, com una destinació a la que calia anar-hi. També va aconseguir, tot i que en mesor mesura, atreure l'atenció dels turistes de la Costa Daurada i del conjunt del litoral. Recordem que només un terç dels visitants del parc són estrangers, un percentatge molt inferior al que previa el Master Plan del Parc. El disseny operatiu del parc es va basar en una ràpida innovació del producte: Quan un visitant, passava una jornada en el parc, acomplia amb el desig de consum al mateix temps que perdia sentit la repetició. 

El Parc obre el 1992 i el 1997 inaugura la gran muntanya russa de fusta Stampida i la versió infantil Tomahawk. Tota la seva estratègia de comunicació es va centrar en aquesta nova atracció, que justificava el retorn dels visitants. Podríem dir que amb Stampida, Port Aventura crea la seva versió 1.1.  Ja saben que el 1998 va ser un any decissiu, per la substitució de l'operador Anheuser Busch pel Grup Universal i, atenció, una importantíssima injecció de capital per part de La Caixa, que esdevé el soci majoritari.

El 2000 el Parc obre el simulador Sea Odyssey, que és la versió 1.2; i el 2001, es crea una de les atraccions més notables del complex, el Temple del Foc, que és la versió 1.3. del Parc. Veuen la lògica?. L'obertura de noves atraccions permet fidelitzar clients que ja coneixen el parc, però que tenen sempre un factor de novetat que reforça la seva intenció de retorn. Com els automòbils, els programes informàtics o els smartphones, el parc assumí que la seva estratègia de posicionament depenia de la capacitat de renovació del producte.

El 2002 el parc salta dels límits estrictes del seu àmbit geogràfic i crea dos peces molt rellevants del complex. En primer lloc, construeix dos hotels, de manera que trenca amb el projecte inicial poc partidari de la inversió hotelera. I en segon lloc, crea un nou espai temàtic, una mena de gran parc aquàtic tematitzat. És important aquest canvi perquè no suposa una millora del parc clàssic, sinó la creació de nous espais fora del parc, amb entrada independent. En certa manera, el 2002 neix Port Aventura versió 2.0.

Durant tota la dècada, el Parc manté l'estratègia de la introducció de noves atraccions, com l'Hurakan Condor (2005) o el Furious Baco (2007). Són el 2.1. i el 2.2. del Parc, que manté la seva tendència de creixement i voreja els tres milions de visitants anuals. Abans, Universal Studios havia abandonat el projecte, que queda en mans de La Caixa. Més tard, s'hi afegirà el grup inversor italià InvestIndustrial, un holding que controla també el parc Gardaland, a banda d'empreses com Ducati, Recoletos (sí, el Marca) o Applus. I el 2009 passem a la versió 3.0, amb l'estratègia dels camps de golf i el centre de convencions. Les dues darreres operacions han estat Sesamo Aventura (2011) i el Shambhala (2012), que ha estat l'eix de l'estratègia de comunicació del parc aquesta temporada. 

Barcelona World és el resultat d'aquesta seqüència. Després dels complexos mecanismes d'expropiació i cessió, la superfície del complex es va situar en les 833 hectàrees, de les que encara que disponibles unes 500 hectàrees. Des del seu disseny inicial, el parc aspirava a l'ampliació de nous elements que permetessin, entre altres objectius, renovar el producte. Per això, Barcelona World és, en realitat, Port Aventura 4.0. Contràriament a les previsions, el nou projecte no és un nou parc temàtic, sinó un espai tematitzat, que s'aprofita de la imatge de marca de Port Aventura i, al mateix temps, el reforça. Però sobre la diferència (no només nominal, sinó també funcional) entre parc temàtic i espai temàtic en parlarem en el segon post.

Voldria acabar amb dues reflexions sobre el model de creixement del parc. En primer lloc, la forta ocupació de sòl del nou projecte ens ajuda a imaginar la fi física del creixement expansiu del parc. Què passarà quan ja no hi hagi espai material per a les futures versions de Port Aventura?. On farem el Parc 6.0 o el 7.0 quan s'esgoti la reserva de sòl prevista per a l'expansió del complex?. El segon interrogant és si Barcelona World crearà les condicions necessàries per a canviar d'escala i convertir el parc en un veritable motor turístic. En altres paraules, podrà Barcelona World reconvertir el model Disneyland Anaheim actual en el model Disneyworld?.